赛跑”式地磨磨蹭蹭达到规模时，别的竞争对手已经不知升到什么等级了。因此，作为行业协会来说来，一是要加强宣传教育，开展理论探讨，正确树立全行业的规模化意识；二是要在尊重事务所自主需求的基础上，通过制定相关政策，指导、引导和控制事务所规模化发展；三是要扮演好“媒人”角色，提供相应的信息服务，牵线搭桥，促成“婚姻”成功。
（三）抓大放小
　　从现时的制约因素以及加入WTO的紧迫形势考虑，我们既不能四面出击，也不能坐等观望，而是要有重点、有步骤、有扶持地促进少数质量好、信誉高的大型事务所的成长，即有所为有所不为，加速优势资源的集中，形成具有强竞争实力的国家队，并通过其良好的示范效应和品牌扩散效应，推动全行业规模化的进程。对于大部分中小型事务所则顺其自然，在市场中自行完成分化、组合的过程。
（四）做大更要做强
　　事务所扩大规模，并不是简单地“归大堆”、“垒大户”，而是要通过要素质量的提高来达到“1＋1>2”集约化经营的效果，要让先进的组织形式对应先进的生产力发展水平。即事务所在开展规模经营的过程中始终要贯穿着人力资源的优化、执业质量和职业道德的提高、管理水平的进步、产品结构的调整、执业优势的形成、国际竞争水平的提高。做大不是好，做大做强才是好。
（五）正确处理人合和资合的关系
没有产、供、销渠道的联系，没有产品生产中前后工序的传递，不受资产专用化的限制，因此，同企业相比，事务所的规模集中就是人力资源的优化组合。人合是规模化应把握的本质特征。但人合不是天马行空，要靠资合为其制度保证。
　　第一，新制度经济学派的重要人物张五常认为，交易费用分为事前、事后两种。事前的交易费用即界定产权的费用，事后的交易费用就是遵守契约的费用。事前的交易费用付出的越多，发生的事后交易费用也就越少。因为清晰产权的界定有助于减少组织中的不确定因素，反之，事后交易费用较高，也意味着事前交易费用的减少。因此，事务所在规模化发展中，如果只讲人合，以人情味代替产权制度，即使建成“聚义厅”，也难以消除产权不清所造成的组织摩擦。
　　第二，规模化不能脱离环境制约。改制后事务所大多改为有限责任公司，因此事务所规模化不能完全超越《公司法》等相关法律，即不能超越国情。有人说资合不符合国际惯例，但那是因为国外法律对事务所资本金没有要求。实际上，普华永道在发展成员所时，虽然没有法定的资本投入，但是向成员派去了作为领导层的合伙人，带来了先进的技术标准，更重要的是带来了大量的客户资源。普华.张陈事务所的注册资本仅有30万，如果没有普华总部在开办初期的大量资金投入，张陈就不可能进驻国贸东楼。这些资本投入，看似无形，实为有形，它实际已经界定了总部和成员所的产权关系、“上下级”隶属关系。而在中国来说，事务所注册资本的多少，往往是社会公共判别其规模的标准及政府对其各类业务资格认定的界限。因此，至少目前事务所的规模集中不能脱离资合的实际。
　　第三、事务所虽为中介机构，但现代企业制度并非与之无缘。资合并不在于资本的集合，而在于其它为事务所带来了社会化大生产条件下的现代企业制度。特别对于大型事务所来说，法人治理结构减少了规模扩大后的管理难度和经营者滥用权力所造成的决策失误的可能性，建立了所有者、经营者、劳动者之间的激励机制和制衡机制，以及科学的领导体制、决策程序和责任制度，使三者的权利得到保障、行为受到约束，股东会、董事会、监事会、主任会计师形成了事务所的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构的合理分工，从而为事务所建立优胜劣汰、激励和约束相结合的经营机制提供了重要的组织保证。同时，公司制为事务所进行规模集中的资本运作带来了操作上的便利条件。
毕竟，事务所最宝贵的资产就是人力资源，扩大规模的任何方式和途径最终都要落脚于人力资源的优化与组合，这是检验事务所成功走向规模化经营的生产力标准。当然，人合并不排斥资合，二者结合的程度受市场环境、法制环境以及思想观念的制约。一般来说，资合要服务于人合，当我国市场经济发育日趋完善时，组织形式的“资合”特点将会淡化，逐步向“人合”回归。
第三部分、我国会计师事务所扩大规模的主要阶段和方式
一、柏德豪模式借鉴
　　1996年末，我们曾拜访了柏德豪国际会计公司，该公司当年全球业务收入为13.2亿美元，仅次于当时的“六大”之后而排名世界第七。公司共有员工16000人，在全球80个国家设有附属机构。
柏德豪的组织结构可以划分为四个层次，第一层为核心层，即公司总部；第二层为紧密层，即全资子公司；第三层为半紧密层，即总部拥有其10％股份的持股子公司；第四层为协作层，即没有投资关系的合作伙伴。柏德豪把这种结构形象地称之为柏德豪网，其中前三层为全法国网，第四层为境外网。
那么，面对这样一个庞大的国际网络，柏德豪是如何实施有效的控制和管理？答案如下：
（一）不断增强核心层的向心力
　　柏德豪的管理层认为，如果核心层没有技压群雄的优势，它就很难服众并使网络的凝聚力大大衰减。作为领头羊，目前总部至少有三个优势：一是规模上的优势。总部的注册资本为1000万法郎（约175万美元），业务收入约占全球收入的20％；二是人员的优势。总部人员总数为390人，其中执业资格人员60人。 柏德豪对招收员工的条件非常挑剔，一般都是来自欧洲一流高校的优秀毕业生。每年公司要还拿出约10％的人工成本对员工进行培训；三是卓越的战略眼光。总部强调，要在复杂多变的环境下以最短的时间对市场的动态需求做出反映，并迅速在网络上完成部署。1996年可以称之为合并年，全球有27000多家进行了合并，则当年柏德豪就有约10％的收入来自兼并收购的服务。
（二）优先发展境内成员所
　　柏德豪发展网络成员的指导思想是：先立足国内， 再走向国外。1978年，柏德豪在法国里昂收购了第一家当地的事务所，而今天，柏德豪全法国网已经覆盖了国内的12个城市。七年来，通过合并重组

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