于受行政区域的限制。
在法律上，分所可以比照《公司法》中规定的分公司进行管理。分所只是总所的一个分支机构，不具有法人资格。可以在总所授权的范围内进行执业，但在人、财、物、执业质量等方面接受总所的统一管理，其民事责任也由设立分所的总所承担。分所的名称为“＊＊＊会计师事务所＋地名＋第＊分所”。因此从实质上看，分所不过是事务所设在异地的一个相对独立的业务部。
2、发展成员所
　　成员所方式是国际会计公司扩大规模的通行做法，也是非常值得我们借鉴的一种方式。同其他扩大规模的方式相比，它的独到之处在于可以在更大范围内更大规模地实现资源的优化配置。随着我国企业集团的加速发展，有的集团公司拥有的子公司、分公司多达几十、甚至上百个，地区分布极为广泛，这些子公司、分公司的审计业务基本上分散在各地区的事务所手中，由于各事务所水平良莠不齐，贯彻专业标准的尺度不一，这就给企业集团加强管理、正确评价整体经营状况和财务风险带来了很大的障碍。因此，大企业集团对审计统一性的迫切需求已经存在，这和当年“五大”发展的市场动力基本趋于一致。而核心所通过发展成员所，享有较高规模布局自由度，通过发挥品牌优势、技术优势和地区优势，可以满足大企业集团对事务所的地区性要求、技术要求。一个事务所只要都够牢牢抓住几个象海尔、联想这样极富发展想象力的大集团，那么它就可能象毕马威“绑”在“壳牌”公司身上一样，迅速达到与企业集团规模的同步增长。这就是发展成员所的强大市场召唤力。
　　核心事务所发展成员所，要注意把握以下特点：
（1）“好马拉大车”。只有在核心事务所发展到一定规模和达到一定实力时，才有发展成员所的可能和条件。如果核心事务所本身规模不大，经济实力不强，不能发挥龙头作用，就不要超越自已的能力去发展成员所。
（2）从法律形式上看，核心所、成员所都是独立的法人（合伙企业为独立的法律主体），依法享有民事权利并承担民事责任。因此，核心与成员具有平等的法律地位，不是上下级的行政领导关系。在名称设置上，成员所仍保留原有名称部分，即“核心所名称＋地区名＋成员所名称”。
（3）核心所要有严格的成员所选择标准。核心所发展成员所不是为了“扶贫”，也不是为了追求集团、网络的轰动效应，而是基于发挥规模优势的需要。因此在选择成员所时，一要看能否因地制宜，满足市场资源分布的需要；二是看它在当地事务所的实力排名；三是要看双方是否有通融的企业文化。因此，发展成员所要本着“宁缺毋滥、循序渐进、成熟一个、发展一个”的原则，逐步向外扩张，特别是在旧体制痕迹尚难以完全消除的情况下，成员不宜过多、战线不宜过长、松散型的成员尽可能不予考虑。
（4）核心所以资合为纽带对成员所实施有效控制。国内一些事务所集团以及企业集团的实践已经证明，不以资本为纽带，而幻想通过感情、契约达到集团化的成功典范，至少目前是一个也没有。由于缺乏资本纽带，成员间没有强有力的利益机制制约，其行为普遍带有短期性、本位性痕迹，管理松散，各自为战，内部没有凝聚力。资本控制不是目的，而是通过以其为纽带，达到人员控制、制度控制以及协同实现经营战略的目的，形成“一荣俱荣，一损俱损”以及“外虚内实”的利益牵制关系。否则，成员所一旦翅膀硬了，很可能脱离母体放“单飞”，核心所含辛茹苦却培养出竞争对手。
第四部分、规模化与经营管理
　　事务所规模扩大以后，由于机构较多，管理层次增加，易出现信息障碍和激励障碍等大企业病，因此对大事务所来说，提高经营管理水平将显得尤为重要。加强经营管理要从能够适应市场经济发展的需要出发，按照规模经济的规律，将现代管理理念、管理手段、管理技术、管理方法应用于经营的各个环节，实现有效的经营管理。
一、制定经营战略
　经营战略是事关事务所生存与发展的头等大事。科学的经营战略，是指从事务所的内部条件和外部环境出发，正确把握客观环境对事务所发展的优势与劣势，从中选取可利用的条件，并据此制定出一个富有远见、切实可行的推动事务所健康发展的战略目标。在规模化经营的道路中，事务所制定经营战略应考虑以下要素：
（一）以市场为依托
　　市场是事务所生存的根本，企业是事务所的“衣食饭碗”。以市场为依托进行战略定位，才能使事务所的战略目标跟得上市场状况，从而使市场战略具有可行性和贴近市场性，并使目标实现的可能性增加。
（二）紧跟国有大中型企业改革的脉搏
　　国有企业是国民经济的命脉，是我国社会主义制度的重要经济基础。国有企业的改革与发展是长期以来的一项重要任务。党的十四届三中全会以来，全国进行现代企业制度试点的企业多达2500余户，仅北京今年要进行改制的企业集团就有1100家，党的十五届三中全会后，第一批108家近2000亿元债转股企业的实施方案已经出台。国有企业改革离不开注册会计师的服务，不仅其中蕴含着巨大的市场潜力，也是国际会计公司尚未大规模进驻的市场。因此为深化国有企业改革服务无疑是大事务所市场定位的一个主导方向，尤其要瞄准那些具有“四跨”性质的巨型企业集团。同时还要关注一些正在蓬勃发展中民营企业，如联想、方正集团等。企业发展我壮大，客户的牌与事务所的品牌密不可分。只有手里有一批响当当的大企业，大事务所的“档次”才能上得去。
（三）拓宽经营边界，形成执业优势
　　随着市场竞争的加剧，企业对事务所的服务需求已不再局限于传统的审计、代理记帐、税务服务等，而逐步延深到上市公司策划、公司改制、合同谈判、兼并收购、电子商务、财务顾问、公司文秘等各个商务领域，为此，国际“五大”的业务重心早在80年代就已开始转移，目前其审计收入已下降到50％左右，甚至把触角伸到了律师行业。而国内事务所目前仍忙于审计、验资，脱离了市场的实际需求。因此经营多角化应是大事务所市场定位的重要选择，同时也是其为改善国内市场结构、分散经营风险并发挥示范效应的重要体现。与小事务所不同，由于受目前产品结构单一、审计风险、业务季节性的影响，大事务

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