所一旦不能均衡、满负荷运营，将很难负担起庞大的运营成本，并使人才流失的机会大大增加。
大事务所开展多角化经营，并不是四面出局，搞大而全。如果技术、人才等要素在产品结构上分配过散，同时在某一领域又碰到强硬的对手，必然会削弱其整体竞争实力。因此多角化经营一是要形成执业特色，与主要竞争对手在服务对象上各有侧重，形成专门化分工；二是要调整知识结构，吸引和培养不同领域的专家型人才，改变只引进财会人员的单一渠道。因为经营的多角化最终还要取决于人员知识结构的多元化。
二、完善组织结构
　　管理学认为，任何一个组织都有一个权力等级和专业化任务的分工。大事务所有着诸多部门和职工，要科学地组织他们去实现事务所的共同目标，首先必须建立一套严谨的组织结构，使他们做好分工协作，有条不紊地从事各项经营活动。以下根据事务所的规模化实现的途径和特点，提出相应的组织结构的形式设想：
（一）吸收合并式的组织结构
　　由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看，吸收合并方式有两种，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所，在保证能够实现整体经营目标的前提下，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造”，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点，宜适用集权型的直线型组织结构（见图1）。






图1、直线型组织结构示意图

（二）新设合并式的组织结构
　　同吸收合并相比，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此，要合理搭配双方力量，组成核心领导层。原则上董事长、主任会计师分设，由双方各推举1人担任。董事会、监事会也要掌握平衡原则，合理分配人员。
　　由于新设合并规模膨胀速度快，涉及到专业标准及管理制度的统一问题，因此可根据实际需要在组织中增设一些职能部门，如专业标准部、发展规划部、内部审计室等。增设职能部门的目的是为了使主任会计师能够从日益繁重的一部分管理任务中解脱出来，而集中注意力抓好整体发展。职能部门是决策层的参谋机构，并不是指挥部门，它主要负责对各业务部及分所进行专业指导与监督、抓好人员培训、协调内外关系、加强内部审计等任务。因此，新设合并式的组织结构应采取直线──职能制（见图2）






图2、直线职能制组织结构示意图

（三）核心所、成员所的组织结构
　　如前所述，在两者的关系上，由于成员所是独立的法人，同时又受产权、人事、地区分工、专业化分工协作等因素的影响，因此其组织结构的设计要比单体大事务所复杂。为了保证核心所、成员所能够形成一个“外虚内实”的联合舰队，在组织结构设计上要考虑以下原则：
　　一是股权原则。股权设置是核心所对成员所拥有多少发言权从而实施有效控制的重要标志。一般来说，人事控制权是股权的影子，股权放到哪里，人事权就跟到哪些。而掌握了股权、人事权，核心所对成员所控制就有了根本性的保证。
　　二是统一指挥原则。如果没有适度的集中与必要的统一，则核心所与成员所就可能各自为政，难以协调运作，将会妨碍专业化分工的提高与深化，不利于组织的整体发展。可见，集中统一反映着核心所与成员所之间的共同愿望和利益。集中统一应包括：统一专业标准、统一发展规划、统一市场开发、统一经营战略等，并按照各个方面统一的程度设置相应的机构。
　　三是分工协调原则。成员所有自己独立的经济利益，核心所要充分尊重其自主权，按照经济关系和市场要求进行核心所与成员所、成员所与成员所之间的分工协作。只有坚持这一原则，才能调动各方面的积极性和主动性，使其既能分散灵活地独立作战，又能形成有机的统一整体。
　　按照上述原则，在组织结构设计上要包含母子关系，核心所通过委派股权代表进入成员所董事会，通过控制决策层来达到有效控制的目的。因此，其组织结构可在直线职能制的基础上改造如下（为简化起见，略去与直线职能制相同部分）：







图3、核心所－成员所组织结构示意图

三、协同与重整
　　如果说平等自愿、互惠互利是双方达成合并或加入成员的基础，而企业文化、内部管理制度、人力资源等方面的协同与重整，则是新组织在“开张”后能够顺利运行的重要保障。
（一）文化融合
　　企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。在企业管理学中，企业战略、企业组织、企业文化构成了企业经营的三个基本支撑点，这正是企业高层领导需要解决的三大基本任务。海尔集团总裁张瑞敏在选择兼并对象时，首先派去的是文化部的经理，其对企业文化的重视程度可见一斑。再如，有的主任会计师认为办好事务所只有依靠几个技术尖子、管理能手，有的则认为需要依靠全体职工。这两种不同企业文化必将对事务所的发展产生较大差异。
　　认同的文化使双方走到了一起，那么下一步将要解决的是文化的互补、融合。事务所的文化是长时间辛勤积累起来的资源财富，不能随意抛弃，因此要对两家文化中的精髓部分进行融合、提高，摒弃平庸，这样便可催生出一个具有勃勃生机的新文化。
　　我们认为，事务所的企业文化应包括以下三方面的内容：一是企业精神，即为客户提供真诚服务的价值观、以人为本的信念和富有团队精神的行为准则；二是独具特色的企业作风，包括员工的工作方式、社会方式、应付事变的方式等；三是典雅

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