的地域限制，五年后取消所有地域限制。在服务对象上，加入后2年内，允许外资银行可在12个城市向中国企业
办理人民币业务；加入后5年内，允许外资银行向所有中国客户提供服务。
（4）金融咨询类业务及时开放。自入世之日起，外资机构即可获得在中国从事有关存贷款业务、金融租赁业务、所有支付及汇划服务、担保及承兑、公司并购、证券投资的咨询、中介和其它附属服务。
简单地讲，在加入WTO 5年之后，外资金融机构在服务地域和服务对象上已与中资金融机构没什么两样。中国在贸易自由化、开放国内市场、遵循国际惯例等方面作出的重要承诺，其影响之深刻、之广泛超出了人们的一般预期。
（三）中国银行业因循WTO规则开放后的压力
由于中国银行业正处于改革攻坚过程之中，诸如国企改革尚未完成、政府不当干预、较多的不良资产、资本金严重不足、银行经营机制尚待改变、金融监管行为扭曲、法制精神与信用文化的缺失等制约银行业有效发展的因素，均不可能在短期内改变，因此，在一个较长时期内，外资银行在竞争力上将比中资银行具有明显的优势。这些优势主要体现在：具有外币经营优势；熟悉国际市场和具有丰富的作业经验；跨国公司客户业务遵从习惯，使其在竞争外资客户方面具有相当优势；资本实力雄厚，具有国际网络优势；具有良好的经营能力、管理经验和风险控制能力；有相对吸引力的薪酬体制和激励机制；具有先进的IT技术以扩展其在华网络。
中国的银行服务市场不会立即全部开放，外资银行也不会在短期内作好抢滩的全部准备，因此，现实的威胁是，外资银行将在某些重点领域和重点区域与中资银行展开激烈竞争。从国际经验和已进入中国的外资银行的实践来看，下述五个方面将是中、外资银行竞争的焦点：（1）优质客户，特别是跨国企业、三资企业、中国的外向型企业、大型工贸易企业集团以及高新科技企业；（2）高附加值和高收益的中间业务，特别是新兴的零售业务；（3）外币存贷款业务；（4）中心城市的金融业务；（5）竞争高素质的金融人才。
据初步估计，加入WTO 5年后，外资银行外币存款份额将占15%，人民币存款占10%；外币贷款份额将占20-30%，人民币贷款占15%；中间业务可达50%；以及绝大多数衍生产品和投资银行业务。加入WTO 10年后，外资银行的市场份额可接近1/3左右。在人才方面，大约会有20%以上的金融人才会流向条件及待遇较好的外资银行。
全球的外资银行发展趋势也证明了外资银行对于象中国这样的新兴经济体以及薄弱的金融基础极具渗透力。统计表明，外资银行资产占银行体系总资产比率，低收入国家、中低收入国家、中高收入国家和高收入国家分别为18%、23%、29%和16%。在发达国家，由于本土银行的强大竞争力，外资银行所占比例并不高，而一些新兴经济体国家均占有较高的比例。
（四）中国银行业应对加入WTO的综合改革措施
当前国有独资商业银行存在六大难题，即法人治理结构问题，精减机构和人员问题，降低不良贷款比率问题，降低和消除因会计制度变化、不良贷款和其它不良资产造成的巨额潜亏问题，补充资本金问题和人事分配制度改革问题。针对这六大难题，中央银行提出国有银行应进行综合改革：一是按照现代企业制度的要求，从产权制度上分步对国有独资商业银行进行综合改革；二是要通过多种渠道，如通过金融企业自我积累、财政增资、发行长期金融债券和以及上市募集、增资扩股等方式，增加国有独资商业银行资本金；三是实行审慎会计制度，提高资产质量； 四是鼓励商业银行金融业务创新，以适应日益发展的经济需要；五是实施《商业银行考核评价办法》，从资产质量、盈利及减亏能力、流动性和资本充足率四个方面，对国有独资商业银行的经营业绩进行动态评估；六是加强信息披露，提高金融体系透明度。这六个方面的改革，概括起来分为两大方面：一是形成多元化的产权制度，二是建立良好的公司治理机制。
关于国有银行的产权改革，人民银行已经明确，将分三步，即公司化改造—股份制改造—上市，来达到这一目标。目前的障碍主要来自于技术性原因，最大的难题是不良资产比率过高。就股份制改造以及上市而言，我们认为：（1）稳步试点的想法难以实现；（2）分拆上市，还可以考虑海外上市。（3）股权结构要尽可能分散化，特别要鼓励外国战略投资者入股；（4）约束国有股东行为。
公司治理的内容相对庞杂。国有银行的改革进行了20年，成效不够显著，出在我们对企业的理解过于表面化。国有银行的各种管理制度可以说是浩如烟海，但常常流于形式。很重要的原因在于国有银行的治理框架有问题。国有银行公司治理改革的终极目标就是设计一套约束-激励机制，使国有银行的决策层和行政层更有效地为国有银行的整体利益而工作。一是确立清晰的战略目标，并使之阶段性量化。公司战略，就是公司的长期竞争定位，规定着公司的发展方向。其意义在于为公司的投资者树立市场信心和便于对公司上下进行目标管理。二是重组业务流程，形成矩阵组织结构。业务流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程重组的目的就在于发现哪些业务项增值最大，发现最有效率的业务归属和传递程序，实现银行部门之间、员工个人之间的职责分明任明确。业务流程必然要打破原有的组织机构格局。新的组织机构以“矩阵式”为模式，实现银行各项活动的双线监控，员工个人也可以实现“双线进步”。三是建立量化的核算体系。国际化银行有着四重核算体系——总帐、分部门、分产品、分客户核算体系，我们只有总帐核算体系。当务之急是要建立分部门核算体系，以量化各部门对银行的贡献或给各部门“定价”。目前的难点在于资金转移价格以及后线单位成本分摊制度不易确立。四是开发和培育人力资源。主要是解决任免机制问题，必须确保高级管理层具备适当的资格，促进控制体系由“管人”向“管理系统和流程”转变。同时，中层管理人员的提升要保持透明性。五是强化风险管理和内控制度，主要是将目前的纵向式的集体评审制变为横向式的集体评审上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] 下一页
